所谓品牌代理经营模式,就是指电视台作为某一品牌产品的区域总代理，招募经销商负责产品销售，电视台利用富余时间给予广告支持，从而将通过销售广告时间获取广告费的经营模式，转换为以代理商品获取销售利润的经营模式；当代理产品达到一定规模时，还可与经销商合作，创建、打造电视台品牌代理连锁店，开展品牌代理连锁经营。
     安阳台还是处在积极地探索起步阶段。前两天，我和一位领导一块儿又去考察了一次。他们现在还需要进一步丰富产品，产品多了就好办了。再一个，自己要办商场的话，在一定阶段，你的人流，包括你的产品还不够丰富，可能还受局限。我认为到大商场或超市里去，做一个电视产品的专柜，既借助商场的人气，再加上我们的品牌推广，可能会更好一些。前几天，我和一个韩国的代理商商量，我们进一部分婴幼儿需要的产品，像童车等两个婴幼儿系列，几十种产品，各台可以在婴幼儿专营店里与经销商合作建一个韩国产品柜台。这个利润也比较可观。总之，选择商品是很重要的一个因素。
     再一个，我觉得最快的还是先从本地选择代理产品，你从质量、信誉，各方面都摸的着。今年我是西宁电视台的顾问。西宁台找了黑枸杞、雪菊、藏红花、虫草等几个产品，生产商同意在本地代理可以賒销，现在已开始运作。开始阶段，电视台一定是应该只代理不经销，我们不租房子，也不去雇人，因为经营管理的事不是我们的强项，找别人去做会更好。
     当然，开展品牌代理业务，千万不要做假冒伪劣产品，那就把电台毁了。所以选择产品一定是利润高，好销售，而且诚信度，质量比较高的。如果说你这个台从本地选了比较好的产品，利润比较可观，比较好销售，推到北京来，我们再帮你推到其它台，那这个收入可能比你做广告利润更可观。当然我们在北京的服务中心是不向电视台收费的，就是帮助哪个厂，将产品推到哪些电视台,然后从那个厂里收一部分中介费，因为他自己去做市场，找经销商，也需要付出推广费啊。 比方说有一个产品适合于广东，我们事先把介绍材料传给各台，包括合作模式，赢利空间等内容，让大家看明白了，摸清有多少家台准备要这个产品，然后去省里直接对接就行了。以上是安阳台的做法。
     第三个，介绍一下安徽芜湖台的案例
     （芜湖台视频播放）
     芜湖台通过开通1890观众服务热线、办好生活服务栏目、搭建便民服务平台、创办芜湖市家政服务网络中心，获得了很好的社会和经济效益。他们申报并获得了国家商务、财政部门的专项资金支持。2009年5月份，商务部、财政部有一个文件，对城市家政服务中心、呼叫中心是有资金支持的，我今年也在帮西宁台申请，也能够得到一部分支持资金。
     第四个，介绍一下江苏扬州台的案例
     前几年大家知道他们在做分账销售，现在又开始做电视购物节目,专门成立了一个部门，做的很专业也很有信心。当然，我们前面说的产品代理，你只要注册个商贸公司运营，再找经销商去卖就行。不用租场地、雇人，也不用去管理。但电视购物就不一样，他要有呼叫中心，制作节目也比较复杂一些，比品牌代理相应来说难度要大一点。
     （扬州台视频）
     第五个，介绍一下青海西宁台的案例
     今年给西宁台当顾问，他们积极借鉴各台新的盈利模式，取得明显成效。比方说把全台所有的热线号码集中成一个：96388，不管什么栏目就是这一个热线号码。一开始，省文明委给了几十万，进行文明监督、文明宣传，实际上把96388就推出去了。在文明监督，文明宣传的同时，各类热线都接，把家政服务也给加上了。所以家政服务这块，也向省商务厅申请了资金。有了家政服务获得客户信息了，后边可以建网络平台，利用客户信息搞电商业务。所以现在省广电局的电视购物支持经费也已经到位了。这就是，一个号码实现了文明服务，家政服务和电视购物三项服务功能，取得了三项支持资金，搭建了一条产业链。这就是西宁台，他们吸纳了各种新型盈利模式，把它组合起来走自己的路。
     第六个，介绍一下江苏镇江台的案例
     从产业发展这个角度也是多种盈利模式，做得非常好。这个是去年年初去考察的时候，他的一个基本情况。镇江台一年的营销活动达到100多场，他的电视广告在产业整体收入当中的比例，2011年就占比不到50%，2012年占比不到40%，2013年争取占比不到30%。
     有一次我到一个台去，一位广告中心主任问我，广告额每年增长，什么时候广告中心主任能稍微轻松一点？我说，你这个台什么时候其它收入增加了，广告收入占比稍微少一点了，可能你压力就小一点了。你现在是唯一的收入来源，肯定所有人都盯着你啊，你的压力就会特别大。
     镇江台，250平米的电子屏，2011年收入一千多万，2012年准备做4块，2013年准备做7块；和IBM公司合作投资1.3个亿，建了230个智能公交站牌，与社会公司合作，自己不用投钱，我们去策划传播。他们的观点，只要贴上文化产业边的都去做，只有想不到的，没有做不到的。
     我就简单地给大家举这几个例子，总之，药品广告时间空出来了干什么用？应该赶快想办法拓展新的盈利渠道，前面讲的几个例子，大家可以参考一下。
     第三部分，经营媒体的几个战略性课题
     真正要从根本上解决问题，我觉得还是要实施经营创新系统工程。关于如何实施这个系统工程，我给大家提示八、九个题目供各位领导参考。
     为什么环境条件再好，也有发展差的？环境条件再差，也有发展好的？实际上最根本的问题，是思路决定着出路，战略成就了辉煌。我接触的经营弱一些的台，很重要的就是因为观念、思路不够先进，在经营方式、管理模式或是营销方式上存在着问题。今天主要给大家提供几个思路和战略性的问题。
     第一，应进一步明确我们的媒体属性 既有政治属性，也有经济属性；既承担着事业功能，也担负着产业功能。因此说，我们首先要发挥好喉舌作用，一定要办好时政新闻，让党委政府满意；同时坚持好所有的节目导向正确，健康向上，这是必须的。但同时我们还要发挥产业功能，重点一个是搞好广告经营，一个是发展衍生产业。当然你只要是抓经营抓产业，就一定要实施企业化管理。现在，我们还有很多员工，认为我是广电台，我是事业单位，我是铁饭碗。不行，你真要往前走，你必须打破铁饭碗，必须要实现企业化管理，你才能真正地迈开步子，走得快一些。我们不仅仅是一个政治属性，不只有一个喉舌作用，我们同时还有经济属性，起码我们要养活自己吧，我们的工资要往前走一走吧。
     第二，要实现从媒体经营向经营媒体的转变。因为我们担负着双重职能，应该发展广电产业，就应该研究如何经营媒体。过去一说经营，就是广告部的事，他们做不好，我们一家子倒霉。我就是做节目的，我就是做财务的，我就是做行政办公室的。这种观念今天不行了，我们应该转变。因为是全媒体了，而且竞争相当残酷激烈了，你不是简单的靠提高收视来创收了，我们要通过多渠道、多形式搞好经营。因此说，要从传统地、把广告创收作为媒体单一创收资源的理念，转变调整为，把媒体作为经营发展的主体，就是我们这个台都是一个经营的主体。要对我们的节目、频道、人才、设备，特别是我们的公信力、影响力等所有的资源都要用起来，要实现从媒体经营到经营媒体的质的飞跃和历史性转变。
     第三，实施经营媒体的整合营销
     广告主、客户他要实施整合营销，就需要我们媒体给他提供整合传播。这个整合传播既包括各种媒体，也包括各种形式。电台、电视台，资讯、文艺、技术、广告、营销，所有的形式、所有的资源，都要给人家用，包括你帮着他搞一些社会公关活动。客户需要整合传播，我们媒体内部就必须要实施整合营销，大家齐心协力一块儿来研究经营、提供服务。因此，第三个就是要加强整合营销。
     实施整合营销，这个应该是我们各个台近几年来都在研究的事，但是普遍会出现一个什么情况？就是往往会“一统就死，一放就乱”，而且确有一些台至今也没有找到解决这个问题的运营规律和管理思路。 所以，我今天重点与大家分享一下这方面的内容。
     简单地说，整合营销就是以由外而内的战略为基础，整合我们媒体内外所有的资源，以市场为核心来重组改造我们的管理和经营的行为。也就是说要调动我们广播电视台一切积极因素，为了实现我们的经营目标，实行内部的一体化营销，就是举全台之力搞好经营创收，绝不仅仅是广告部一个部门的事，这是对概念的理解。
     我简单地把这个课题展开一下，一是如何整合内部资源。对我们的频道资源，统一规划，集群设计，兵团作战。中央电视台数万人在办十几个频道，我们几百号人在办三四个频道，你肯定要想法以电视集群抱起团来研究与它怎么竞争，与卫视和地面频道怎么去竞争？哪个频道为主，哪个频道为附，谁打哪个群体，你肯定不可能把每个频道都平均用力，苛求每个频道各自为政都想有最高的收视率，那肯定是不可能的，肯定是要各有侧重，各有所分工，因为时间关系，这个内容我就不展开讲了。
     再是，我们的节目资源如何与经营互动、配合。我们购买节目，设计节目，创意节目，策划新节目的时候，如何实现与经营的结合，如何有利于经营创收，也应该综合考虑。
     其次，如何整合我们的技术，人才资源。现在市场竞争这么激烈，并不是说我们做好了产品人家就排着队来买，而是我们要把这个产品销售出去，所以说能不能调集精兵强将上前线。过去有些台是这样的，这个人主持不太行，或是当记者不太行，但能喝点酒，那让他上广告吧；那个人整天吊儿郎当的，他二大爷在哪个厂里干经理，也让他上广告吧。结果是我们精兵强将做好了产品，做好了覆盖，却卖不出好价钱，甚至挣不到钱。所以，今天也应该将精兵强将充实到经营一线，其它采编等人员也应该参与经营、支持经营，这才能真正把经营做好。
     二是如何整合市场资源。首先是如何整合行业和客户这两个资源。就是怎么能够解决“一统就死，一放就乱”的问题。大家回顾一下，八十年代是几个人一个广告科在卖广告很容易，到后来开始承包，但是承包以后待上两年也不行，因为太局限。好，发动全台创收，有的甚至是实行完全频道制，就是一个频道既做节目又搞经营。这种形式，虽然可以在一两年之内调动了所有人的积极性，非常快地增加了经济效益。但是，不到二、三年，由于内部互相竞争，自相残杀，价格体系乱了，你三折，我也三折，我再给他加两组资讯，他再给他加上三次报道。一个客户台上十几个人都去公关，所以客户恼了、市场乱了，我们的媒体和频道形象也受到很大损伤了。
     每一种管理模式，在一定历史阶段，都有它的可行性，都会产生积极进步的作用，但是生产关系和生产力必须要不断地适应的。到了今天，媒体市场变了、客户需求变了、你还在实行完全频道制管理模式肯定就不合适了。其实我认为，现在比较合适的，我们提倡建议的，最好是实行“节目频道制、经营中心制”，以频道为单位参与收视市场竞争，广告由广告中心集中经营、集中管理。但是广告集中经营，并不是由广告部门统揽所有的市场和客户，而是要有个科学的分工。怎么分工？我给大家提点建议，我们提出的原则是，“行业分工，定向开发，统分结合，市场化运作”。就是按照行业和系统来进行分工，它带来的好处就是能够互相不交叉，健康有序，而且政策可以灵活，不同的行业，我们可以实行不同的优惠政策。
     具体地给大家建议一下，关于行业、客户分工，比如说广告部，它最好的定向行业客户是外地客户和本地商业性强的行业客户；采编部室有广告部不可替代的作用。比方说职能部门，县市区或者乡镇街办，这些系统是广告部进不去门的，而我们的采编部室却天天在给他们服务。我们不是去做有偿新闻，我们宣传他的职能，与他一块搞地税知识大赛，一块搞纳税先进企业巡礼，这都是没问题的。搞巡礼不要宣传费，适当收些制作费是可以的。搞大奖赛、搞龙头企业展播评选等等，可以联系冠名赞助么。包括给他做一些资讯性的报道，这些都是可以实现经济效益的，不一定非得做有偿新闻啊。
     再一个，采编部室还可以做的，大型的工业企业，他们一般不在本地做广告，但是它招工吧，它搞十年大庆吧。如果我们搞感动XX城市他会参与的、他要体现社会责任吧。这些单位，广告部根本进不去。还有像金融、餐饮等，有些行业是广告部可以做，但是它不如采编部室更好做，因为采编部室既可以给他做专访，也可以做活动，也可以做专题、做栏目。如何把这些行业分给采编部室，把指标给他，把费用给他，他会做的比广告部更好的。
     2009年的时候，湖北的荆州台的一个垄上频道，农资广告就做到了2600多万，据说去年湖北省把荆州那个农业频道收上去了。但是我就是说，如果按行业和系统来做适当的分工就减少了交叉冲突，同时可以各部门扬长避短实现市场开发的最大化。但是分开了，并不是完全分离，还要注意实施统分结合。哪些要统分结合呢？比方说通讯行业，肯定我们不赞成一个部门，一个频道去和他对接。最好是我们根据移动公司，明年新闻需要什么支持，他自己要做的活动需要我们怎么配合，他的内部建设需要如何宣传，他的产品和营销有哪些推广需求，我们与他整体对接。明年准备为他搞几次消息报道、几次连续报道，活动怎么配合，我们有些活动它能不能一块儿合办，他的广告营销、广告产品如何推广，同时聘请他的老总作为我们的经济顾问，单位间结为战略合作伙伴。全年500万？300万？干不干？不干我们一分不要，恐怕他也不敢直接与我们撕破面子的，就是要整体运作。这就是需要统的，需要统一运作的客户。可以一个部门去服务，但是一定不能一个部门单独与他对接，更不能各部门分别去求他施舍。
     这种管理模式，就是实现了对外开发市场的“放而不乱”。而对于台里的经营资源，大家可以共享共用，对内也实现了所有经营资源可以共享的“统而不死”。因为本来客户已经需要全媒体传播了，我们的各部门却只能使用自己负责的频道或栏目，不能给客户提供整合传播服务，这样会人为地限制和分散了资源的利用。
     这种管理模式还可以实现价格优惠政策的灵活性。比如通信行业客户，你一年挣若干个亿，我就可以给你执行5折8折；你是KTV、美容美发客户，你一年只挣几十万，我就可以给你执行2折1折。通信行业要攀比，我们就说你做美容美发我也可以给你一样的折扣啊。再说，我给的资源也是不一样的。到中央电视台拿10万块钱，也能给你做一周，因为他也不会给你黄金资源的，他每天也有些边边角角的资源，可以扶持小客户的。所以说，按行业分工价格政策就可以灵活了。
     另外，员工也不用再像以前那样，上午去联系服装，下午去跑医疗，明天去搞汽车，后天去找房产。他相应地固定一个行业，专门研究这个行业，可以更专心、更专业。再一个，有些行业，比方说房产行业是市场开发空间最大的，这个行业也应该是统一运作的。
     三是行业分工运作以后如何搞好经营管理。第一个，行业分工，定向营销，但必须进行统一管理，要规范运作。因此说，广告部门应该同时承担经营和管理两项职责，同时还应该承担全台经营和部门直接经营两项指标。因为他要制定、审核价格，还要掌握广告资源的统一配置和使用。只要他同时也承担了全台指标，当某一个频道或部室，有时与他的客户多少有些冲突时，他就不会太计较，因为也关系到他的指标么。
     还有一个，在价格优惠政策方面的对内和对外的、规范和灵活的统一。我们一般说对外优惠政策，就是不同的行业，可以实施不同的政策。但是一个行业，一样的投放额，一样的付款方式，你就不能再不公平了。移动给了300万，联通给了200万，我可以给移动再赠播一点，如果两家都是二百万，你再有多有少那就不公平了，这是对外。对内，不管职务高低，最好是对客户都是坚持一个标准，你不能业务员一个标准，副主任一个标准，主任一个标准，台长一个标准，那就不好弄了。但是特殊情况，需要领导给他优惠是可以的，但是最终一定要让那个业务员，那个具体联系人再去传达这个信息。把这个功劳面子还是放在那个业务员身上，千万不要找到主任，主任一批就成了主任的客户了，那客户就都不找业务员了，业务员也就全成信息员了。这样团队成员间谁也不愿和谁透露信息，团队也就名存实亡了。所以，对内最好是职务高低一个标准，请示领导可以，最后还是要让一线的同事去兑现，把面子、功劳给他，业务也应该还是他的。
     另外，关于按行业开发以后还有个需要实施动态管理的问题。比方说一个行业有50个客户，负责该行业的团队只做了30个客户就完成任务了，但是还有20个客户，他没动，别人还不能动，行业分工成了行业垄断、行业闲置。所以说，行业分工以后，还需要实施动态管理。应该实行限期开发、及时跟进、统筹运作。总之，要想解决“一统就死、一放就乱”这个问题，基本原则就是“抓大放小、适度竞争”。
     四是如何对客户实施精耕细作。各类客户，他需要的策略，需要我们投入的人力物力，需要我们投放的资源是不一样的。你比方说大户、中户、小户，那大户肯定要重点运作吧；已经投放本台的和投放其它媒体的和没有投放的，那我们肯定把已经投放本台的小的做大，大的做强，把已经投放其它媒体的，把它抢过来，肯定要比开发那些既没有广告投放意识，也没有投放行动的客户要快的多吧；再一个，常年投放的、季节投放的、临时投放的，也不应该一样对待吧？你像临时投放的客户，去年7月份，有5家来做教育招生的，还有三个是做驱蚊药的，如果你有临时客户的档案，今年5月份你就与他联系了，“今年我们台里有新的形式，新的服务，可以给你更多的优惠，看我们怎样进行合作？”，相反，你没有提前运作，当你发现那个客户没来时，人家早到报社了，到其它媒体去投放了；开发完的，正在开发的，还没开发的；维护提高的，重点开发的，正常开发的；维护提高的，可能叫个小姑娘去服务就行了，那个重点开发的，找个老同志加上我们总监一块去重点推进，还不一定能做的很好；特别是产品的周期，产品的导入期、成长期、成熟期、衰退期，是不应该一样去策划和服务的，这个产品马上明年要退入市场了，你去喝上三斤酒它也不增加投放了，他没必要了，所以你不了解产品周期，一个劲去公关，是不起作用的。因此说，只有把客户精细分类，才有可能精耕细作，才有可能实现行业和客户的价值最大化。
     第四，如何强化策略营销。为什么有的媒体做得好，有的媒体做得不好？有的媒体可能就是各频道各栏目分下任务，你们去拉广告去吧，到了月底我就检查落实，好的奖励，不行的我就批评，再不行就给你扣工资。缺少策略性营销。举一个例子，某电视台搞TV团购，他帮苏宁电器一个月进行招募团购会员。周日晚上从6点开始，场内全部清场，7折优惠。场外搭上台子，选十几种畅销产品，由主持人带领消费者与经销商砍价，人山人海在观看，一晚上销售了几千万。但是街对面不远的国美电器那天晚上却几乎无人问津。第三天国美来找电视台说，我也要做TV 团购。电视台说了，你先拿一百万做广告，再研究TV团购的事。可见，当电视台把客户斗起来，把媒体炒起来的时候，我们就不是乙方了，客户就得听我们的了。所以这个案例，我给你说四个要素，你看哪一个要素起了最重要的作用：媒体的公信力，影响力，传播力和策略营销，哪一个要素起着最重要的作用？那肯定是策略营销了。有了策略营销，我们就能够把市场搅动起来、撬动起来。
     策略营销的第一点要加强调查研究，这是一切工作的前提和基础。无论大客户，小客户，无论做任何事一定要调查研究，包括我们的媒体收视率要调查，我们的市场要调查，我们的行业要调查，下面我举个房产行业的例子。
     今年某市台500万把房产行业包给广告公司运作了。理由是去年自己只做了300多万。我到这个城市找了一位房地产老板。我说，老板，请教你个问题，去年本市房产行业的销售额是多少？他说，80万平米。我说，均价多少？他说，8000元，八八640个亿。我说，一般房产商用于营销的费用占到总收入多少？他说，少的占到1.6%，多的占到2.6%。我说，1.6%到2.6%，广告大体占到多少？他说，占到1%左右，占了一半。640个亿的1%是多少，6个多亿啊。500万卖出去就觉得可以了吗？是啊，比去年300万多多了，但作为主流媒体，如果做好了，我们的市场空间有多大啊！后来，这个台自己做活动，一个全程热播主持人大赛，300万赞助到位了，可是年初，却500万把一个行业卖出去了。
     还有一个，07年我去一个台做顾问。有位制片人说，我们这个汽车栏目做了三年了，就是五六十万，谁有本事谁做，我做不动了。后来，我让他找了一个广告公司的老板来。我说，老板，请问一下，去年我们这个城市汽车行业的广告投放额是多少？他说，据我了解是一千万。怎么分布的？他说，省报的地面版200来万，晚报200多万，广播200多万，户外100多万，电视60来万。老板走了以后，我就说，咱不多说了吧，广播能做到200来万，报纸能够做到200多万，电视就做到60万？没办法了吗？肯定是咱们的经营策略、运营方式不到位。所以说，一切工作的前提应该是首先搞好调查。 现在马上到年底了，如果一个厂家一年给你投放100万、200万，为什么不可以拿出三万两万的给他做个市场调查呢？有一年，我们出三万块钱，找一个大学的经济系，帮一个酒厂的客户做了专业的市场调查。它和其它同类别的白酒，包装是否占优势，价格是否占优势，对它的品牌知名度、美誉度、忠诚度度等等做了详细的、系统的调查。调查完了以后，我们做了一个系统的方案。我们再找这个老板谈的时候，就不是吃饭时间去了，下午三点去。老板，明年怎么办？老板说，你们今年服务也不错，但是明年我确实很困难，能够维持投放现状就不错了。我们说，你维持也不要紧，减少也不要紧，我们想更多的是应该共赢。老板，我们最近做了一个调查，你看这个情况。他一听，你们比我还了解情况，而且还拿出了系统的策划方案，我不但要增加投放，而且你需要多少经费我和你一块儿商量。可见，当你掌握了它的竞争态势，掌握了它的市场需求的时候，它就不和你计较价钱。相反，你只是希望多喝上一斤酒，叫人家增加30万是很难的。所以调查太重要了。 在座的各位，你属下任何一个员工，他要去谈客户，一定是应该调查清楚再去。因为所有客户都是电视台的资源啊。这一个人去砸了，其他人去就白搭了。所以说我们一般的要求，你要去之前先调查，这个客户是什么品牌，他和谁在竞争，他现在有什么困难，他做没做广告，做的什么广告，最近有什么营销，谁管广告，他这个人什么脾气。如果你去的话，你准备怎么和他谈？调查完了，做出方案来，你才能去呢。
     我一个非常深刻的印象，有一次一个家电商场，业务员说，人家明年要减少投放或者不做了。我说，为什么？他也说不出来。我们去调查市场以后，最后一谈，那老板说了，我以为你电视台就是小王呢，我觉得小王他没有新办法了，我再出钱也没意思了。如果早知道你电视台还有这样懂专业的台长，还有这样的策划，还有这样的方案，我不但投放，还要加大投放。这件事给我留下了深刻的印象。没有调查是没有发言权的。没有调查去谈客户，是糟踏我们台里的客户资源。
     策略营销的第二点要强化创新意识。广告形式的创新，合作方式的创新。因为这都是可以有很多文章可以做的。你到了中央电视台，你问他有些什么产品？他说，我就三种，第一种黄金资源，第二种栏目赞助，第三种系列套装，人家很清楚啊，就这三种你就可以随便选了。可是到我们台不一定说的很清楚。第二，广告品牌化。你看，到中央台，你买一个榜上有名时段广告，实际上就是产品，就是起了个名字嘛，但是它价值就不一样了。所以我们能不能把我们的产品做成品牌化，系列化。各种合作形式，也可以要钱，也可以要东西啊。你比方房产客户，你拿不着钱，我要你个房子，我们去做产业经营的场地，不也是资源嘛。但是如果只认钱，可能就不好办了。特别有时候卖不了房子的时候，说不定我们要了房子就把市场撬动起来。有一个台请上海的营销公司，到我们城市来与我们电视台股份合作。他只要拿下营销的房产楼盘，一定是找电视台做广告的。特别是当我们与企业从经济上融为一体的时候，你的广告就是比较容易的事了，但你只是靠喝酒公关就比较难了。
     第三点要树立竞争意识。一定要想法撬动市场，创造市场。你比方说建材行业，一个大商场里，几十个店都不做广告，我们找出一两家来，它有点品牌意识，质量比较好的。我们电视台和它联合做团购，说实在的，你就赔上点钱和他做一做。然后在大广场上，与一两家进行现场团购，现场竞价。那其它的商户就坐不住了，就能把他们撬动起来。如果你没有新的策略，新的形式，可能人家都不做，你就撬动不起来。
     还有，当我们与一些新媒体、其它媒体一旦发生业务冲突的时候，是可以宁让利润，不让市场的，先抢过来再说。
     第四点要具有战略意识。就是要有宏观的把控。现在和未来，今年和明年，你不能说到了12月份，明年的事还没考虑呢。等你反应过来，人家所有客户早把明年的合同签完了。
     再一个，行业营销。不同的行业是有不同的规律的，是需要不同的服务和不同的产品、不同的策略去撬动的。如果你对所有的行业都是一个运营模式、一个办法是不现实的。因此说，我们可能在一个阶段就研究这个行业的开发。你看，中央电视台，他们到南方一个乡镇去专门撬动市场。最近要搞金融的一个高峰论坛，专门研究金融市场；最近要研究手机行业，他一定是一个行业一个行业地进行策略研究、市场调查和产品研发的，所以这个也非常重要。
     特别是季节性营销。不同的季节，不同的行业，它的淡旺季是不一样的。到了七八月份商业不行了，但是啤酒是最热的行业，啤酒节可以做得很大。到了三四月份，商场到了淡季了，本来一个月正常投五万，这两个月我们只收两万，淡季与他共度难关。到了五月份再提起来。因为我们的时间过去就过去了，但是你和他共度难关少收点钱，也是一个合作共赢嘛，这都是我们应该研究的一些策略。
     再一个，年度营销。刚才我已经说了。从现在开始，明年的节目怎么办，频道怎么办，我们内部的管理机制怎么办，我们怎么招商，能不能搞大客户的战略联盟等等，都是值得研究的。
     第五，建立高效机制。我们广电的管理体制不是我们自己说了算的事。但是我们的机制是单位可以说了算，哪怕我一个小的团队，你怎么去管理也是你在座的各位能够操作一部分的。在机制里头，最重要的我建议要搞好绩效考核。为什么呢？因为人基础追求，是名、利、情三个。名，通过职务职称、先进落后来给他解决；利，通过工资奖金来给他解决；情，通过理解、支持和关心体贴，好的环境，好的心情来给他解决。但是三种欲望，需要实施经济、行政、法律、思想四种管理方法。
     管理，我想管理方面多说两句，在座的各位，我们千万千万不能只用经济方法，思想方法也是非常重要的。人是个感情动物，精神因素是非常重要的。我经常举例子说，有人星期五晚上打扑克打到三点，甚至还输了50块钱，但他高兴，他获得了情绪的满足。因此我们的思想方法也不可或缺，但是这四种方法的管理效果最后用什么东西来衡量？它的体现就是绩效考核成绩。对你工作的质和量、综合表现，划定一个成绩，将工资奖金，先进落后、行政升降结合起来进行考核兑现，所以，绩效考核是管理效果的总抓手。今天我不能展开讲，但一定是应该要做的。
     另外，我们广播电视台的绩效考核，一定是要长远规划，分布实施，联系实际，逐步完善的，你不可能一步到位。比如说一开始第一年就两个指标，明年的时候再加上三个指标，后年的时候再加到四个指标。今年可能先拿出奖金一部分，让大家感觉感觉，明年再拿出奖金的全部来，你千万不要一步到位。也可以头三个月，先空转一下子，让大家感觉到，如果实行新的办法，我会受到这样的奖励和惩罚了，千万不要一步到位，要分步实施，逐步完善。
     第六，提高专业水平。大家知道做节目，做技术都需要专业。做广告也是非常需要专业的，也不是说是个人你就会做广告，你就能做得很好。因此说，我们无论是广告部门还是台上，都应该有策划人员，要有专门进行市场调查研究的人员，哪怕是一两个，这个是事半功倍的事情。第二个，要有数据、要有设备，要有广告分析软件。如果没有分析软件，建不了客户档案，一个业务员一走，客户信息就没有了，也不能进行整体的市场分析。这个月经营不好，是什么原因啊？哪些行业增长，哪些行业降低了？是因为收视率原因，还是营销原因？没有客户和市场资源的管理体系是不行的。
     再一点，最重要的。我认为，要想搞好经营媒体，从领导到员工都要专业。首先领导要专业，领导不专业，一家人就跟着遭罪了，领导决策的管理模式，就是让大家相互交叉承揽客户、相互发生市场冲突和矛盾；领导就没有把绩效考核体系设计得科学合理，大家干多干少一个样，干坏干好都一样，大家就会都没有情绪。所以，你员工再大的本事作用很小。领导就把整个台的广告资源全部卖出去了。广告公司只能给你卖时间，他能给客户资讯支持、活动支持、能给他公关支持吗？今天和80年代不一样了。
     我到东北的一个台去，看到一个副主任代表台外的私营老板，承包了广播电视台所有的广告资源。我就说，你们局台长为什么把上千号人的经济命运放在一个人的身上呢？他有这个能力吗？他能给客户提供整合传播和增值服务吗？能做到市场资源开发的最大化吗？
     无论中层还是各级领导你都首先应该专业。你带的团队无论做什么，你本身不专业，人家跟着你的员工就要倒霉，业绩上不去，指标完不成，业务能力也提高不了。我们各级都应该研究专业。我非常敬佩河北广电的领导，两台中层干部每次半个月时间，分两批到传媒大学去培训、去学习，我觉得这是非常不容易的。往往现在很多台的领导认为，我只要给你任命了你就应该称职，他今天是员工、明天是主任，他得管自己、还得管别人。他过去只做业务，现在还得抓管理。他能一上任就很明白吗？你必须扶上马，还要送一程啊。再就是，有些人认为领导一下命令，我就是主任、我就是领导。你会当领导吗？你懂的什么叫领导艺术吗？他是两码事。所以我认为，领导的专业是非常重要的。
     专业团队，可以引进也可以整合。我说的重要是整合，虽然我们身在石家庄，你的眼界视野不应该局限在石家庄，可以整合全世界的资源，人才资源、专家资源都可以整合。这不一个电话，我就可以从山东跑到北京，从北京早上五点半爬起来就过来了嘛。我们在家靠发明创造太难了，请各位专家提供些信息是可以的，考察、交流、培训也都是可以的，无论广告还是任何行业，没有专业的水平很难运营好。
     我们搞了一个广告实战在线培训。什么意思呢？就是我发现一线员工他们很少有时间和机会出来学习培训，怎么能让一线的员工，一线的领导能系统地学习专业知识？我们就策划了一个通过网络传播的在线培训，内容包括策略营销、专业技能、职业素养、经营管理四部分。涵盖了整合营销、活动营销、沟通技巧、调查技巧、策划技巧、励志人生，商务礼仪等等30多个课目。通过爱奇艺高清视频在家里就可以看，每个课目可以看一个月，多少台电脑同事看都行，我们再通过微博进行辅导。当然，我不是在推销产品，主要是我发现一线的同事们需要这个课程。
     比如说商务礼仪，你出去找客户，到什么场合、什么时间、应该穿什么衣服，一定是有讲究的。我问个问题：穿正装，两个扣子的怎么系是潇洒，怎么系是正规，怎么系成了傻帽？三个扣子的怎么系，两排扣的怎么系？在座的各位有几个能给我说清，可能你不一定这些注意细节。但是你要是出去，本来两个扣子的正装是系一个扣子比较正规，敞着比较潇洒，两个扣子都系上就傻帽了。三个扣子的正装，系中间一个是潇洒，系两个扣子正规，三个又是傻帽了。如果你见了客户，人家一看你连个扣子都不会系，我还把几十万给你？！所以是个系统整体的形象问题。因此说，专业培训是不可或缺的。
     再一个，我觉得也是最重要的一点，我们都是带员工的，你要搞好经营，你要做好任何工作，有三条是我们应该努力的方向。第一，好的机制、好的环境“让员工想干”；第二，通过专业培训，“让员工会干”；第三，非常重要的，提供好的策略和产品“让员工好干”。想干，会干，好干，这都是我们中层管理者应该研究的问题。不要整天嫌我们员工无能，实际上关键是我们这些人你能不能给员工提供想干、会干、好干的条件。
     第七，实施全媒体战略。“不怕媒体受局限，就怕不会整合资源”，在座的各位可能有电视、有广播、有可能再加网络，你可能临时不能拥有全媒体，但是我们必须要有全媒体的意识和策略。
     一是加强全媒体事业建设。前几年，大家说可以跨媒体、跨行业、跨区域进行规模化、集约化广电产业发展，现在回头看一看，实际上跨区域不太现实，但是跨媒体在一个省、一个城市，我们成为全媒体老大是非常现实的。既有广播又有电视、再加上报纸、网络、户外，手机媒体等等，我们统治控制一个区域的全媒体，是有非常大的优势和空间的。
     二是实施整合传播。虽然我们还没有全媒体，但是你一定要有整合全媒体的能力和意识。比方说，我们广播电台，你拿回十万块钱来，我建议你五千块用于百度搜索置顶，五千块做几个牌子放在各大商场、每天有数万的流量，五千块做个短信群发叫人家知道你的活动，五千块钱印些DM发一发，再留下八万块钱用在自己的媒体，你看看传播效果，肯定会比较好。听说中央人民广播电视台，去年26%的广告费用于了百度搜索，74%用在了在中国之声，他也没有全部用在自己的媒体上。所以说“不怕媒体受局限，就怕你不会整合资源”。
     关于策划人员的发展，我建议是三个阶段：第一，能够把本媒体所有资源利用好，给客户提供整合传播；第二，能够给客户提供全媒体的整合传播方案；第三，如果既能搞好全媒体整合传播，又能给客户做好品牌营销和策略规划，那肯定就不一定在台里打工了，每年几千万的收入也很现实了。所以实施全媒体战略，增强全媒体意识，是今天必须要研究和实现的重要课题。
     第八，开展活动营销。这是来钱最快的、最能弥补我们收视不足的一种营销方式。
     首先，要明确活动分类。但是，往往一提营销活动，很多同志没有个清晰的分类概念。我经常就说，应该从不同维度上对活动进行科学的分类，你就能够知道哪些活动是挣钱的，哪些活动是不挣钱的。你比方说吧，大活动、小活动、中等活动；新闻性的活动、文艺性的活动、体育性的活动；线上活动、线下活动、线上线下结合的活动；都是分类吧。哪些是能够以实现经济效益为主的活动？今天我给大家提供八种分类，不一定很严谨，可能还有些交叉包容，但是这些活动都是可以带来较好经济效益的。
     一是广告营销活动，就是常规的季节性、行业性营销活动，包括大型团购等等，这个我就不展开讲了。
     二是展播评选活动。这是采编人员最能发挥作用的活动，比方说企业领军人物展播评选，农业龙头企业展播评选，文明单位巡礼等等，都是既可以带来社会效益，也能够带来好的经济效益的。
     给大家举一个例子。去年，我在一个台，有一个栏目制片人，他说，我们也想做活动。我说，你和哪一个职能部门的领导比较熟？他说，我和中小企业的领导比较熟。我说，好，你赶快上网，看看中小企业局，明年或者是今年它想实现的中心工作、主要任务是什么？回来了解完了，他说，今年主要是建设特色企业和培养民营企业领军人物。我说，好，咱们做民营企业领军人物这篇文章。根据他的要求，我们做了一个评选十大领军、十大创优、十大创新等人物的方案。找到局长说，我们一块儿来宣传和推动这项工作的开展。他说，你对我支持我很高兴，但是我没有钱。制片人说，不需要您拿钱，我们一块儿来做一个活动。原先我们是想，一个要联系赞助，再一个是适当收取制作费。然后，根据中小企业的业务特点和消费目标，我们去找工商银行，工商银行领导一看方案，这都是我们的目标客户，我们愿意赞助，他拿了三十万冠名。然后在整个采访中，因为下了文件，各个企业都很配合。在录制时本来想与他们商量收取制作费。有些企业领导说，你别要制作费了，明年我和你签广告合同，只要能把我们推广好就好说，当然，咱不能承诺一定评上他，但是你明年签合同我是可以干的。令人想不到的是，在展播过程中，由于加了短信互动、网络互动、观众参评等形式，这一阶段的收视率还超过了社会新闻栏目，为什么？因为很多企业、领导和职工每天都在关注展播，都在投票、都在参与。
     特别是在最后颁奖会上，我们还实现了一举多得、各方收益。第一，工商银行批准十大领军企业作为贷款免检授信单位；第二，电视台和工商银行结为战略合作伙伴；第三，电视台聘请十大领军企业领导作为台里的经济顾问。第四，由于在颁奖会上宣布了，明年不但要展播评选，还要增加巡讲、出书、出国考察等新形式，工商银行当场表示明年继续赞助这个活动；第五，颁奖会请十大领军企业、工商银行，一家出一个节目，他们都想尽量展示好自己的企业形象，一分钱没花节目也很精彩。
     三是商业会展活动。包括大型房展、车展、现代生活展等等；四是企业庆典。每年每个城市都有不少企业要组织五周年、十周年或是开业庆典，这些时机企业都是需要做宣传推广的。如果你到工商局去，把这个信息获得，那你就有很多的机会。五是竞技竞赛活动。六是城市节庆活动，今年这是个机会。为什么？费用高的大腕明星不能请了，我们地方台就有机会发挥优势了。咱提前半年去和他研究，怎么预告、怎么访谈、现场直播、突出本地特色做好活动，你去年花了一千万，今年就要你二百万。这是发挥我们地方台优势的好机会。七是商业演艺活动，八是资讯报道活动等等。这些都是可以带来两个效益的活动。
     其次，要研究活动营销的选题。1、借鉴成功案例，2、配合中心工作，3、满足市场需求，4、掌握企业节点，5、针对客户诉求。
     再是，搞好活动规划。明年搞什么活动，统一规划一下子，千万不要想起什么来搞什么，甚至交叉重复。还有，要合理分工，采编部门适合搞展播评选类的，文艺部适合搞大型晚会、综艺类的，广告部适合搞大型汇展广告类的，千万不要广告搞的比赛。你既不专业，又浪费时间。
     再就是，实施项目管理。一个大型活动，我们台里成立临时项目领导小组，几个月之内把它运作完毕，不要叫各部门去互相求人，我文艺部搞活动，求办公室开车，求广告部拉赞助，求技术部拍摄，太难了。凡是台组织的大型活动，实行项目运作，实施项目管理，让大家省很多的劲。
     还要，建立活动管理机制。要搞几十项活动，上百项活动，成本怎么算，指标怎么算，费用怎么提，经费怎么管理。不把这些问题解决明白，一哄而起、一乱而散，一定要先把基础管理工作做好。
     最后，把握好活动的趋势和规律。我认为活动营销一是要实现常态化，就是线上的，线下的，大大小小的活动不断。第二个，系列化，两个系列，一个是这个活动今年第一届，明年第二届。还有是一个行业，比方说房产行业，展播评选、大型会展、现场论坛、出国考察、摄影展览等等等等，最后会展营销，把一年的活动让它系列起来，让客户始终跟着我们跑。不要忙活三个月活动就三天，应该策划三天让活动历时半年，要把它系列化，再就是规模化取胜，再就是打造活动的品牌，最后我们走向产业化。
     不能占用其他老师的时间，我仓仓促促地提供了这几个线索、信息，仅供大家参考，打造品牌我就不讲了。衷心祝愿各位领导能够带领自己的团队
    —— 思路更新、经营更好、创新超越、飞得更高！